Вирус или витамин?

Или чем может помочь коучинг менеджеру по персоналу?

«Человек - это не сумма того, что у него есть,

а производная того, чего у него пока нет, но может быть».

Жан Поль Сартр

О коучинге в последнее время много говорят и пишут. Это модно. Не всегда понятно. Иногда разные авторы под эти понимают разное. Я хочу остановиться на конкретном практическом применении коучинга. На том, чем коучинг, как технология, может помочь менеджеру по персоналу в организации обучения и развития сотрудников.

В процессе переговоров по подготовке тренинга, семинара или другой программы обучения менеджеры по персоналу или по обучению почти всегда задают один и то же вопрос: «Как заставить сотрудников учиться? Компания тратит немалые  деньги на обучающие мероприятия, готова вкладываться в развитие сотрудников, а они  почему-то «не понимают своего счастья». Ведь это вложение в себя. Это пригодиться на любой работе? Почему люди этого не понимают? И как им это объяснить?».

Дело в том, что обычно ставится знак равенства между обучением и развитием. Более того, сама программа обучения или развития формируется кем-то из руководителей, чаще всего менеджером по персоналу или менеджером по обучению. Т.е. подразумевается, что некто знает, что каждому из сотрудников (а чаще всему отделу одновременно) нужно и куда ему (или им) расти. Предполагается, что, если сотрудники не демонстрируют ожидаемой компетенции или не выполняют поставленных планов (например, отдел продаж продает недостаточно), то дело в отсутствии соответствующих навыков или знаний. И стоит только обеспечить доступ к этим знаниям и навыкам, как все изменится. Но так ли это на деле?   

Более продвинутый способ подготовки к обучению - провести анкетирование и спросить у сотрудников, чему они хотели бы обучаться. Действительно, персонал компании - это наш внутренний клиент. Как узнать потребность клиента? Самый простой способ - спросить. Только вот вопрос: на чем будет строиться ответ? На потребности минимизировать дискомфорт в процессе обучения, на потребности получить что-нибудь «вкусненькое» из области знаний или на истинном осознании  потребности в изменениях?

Ведь, если на тренинге нужно будет активно проявляться, может быть даже ошибаться, это вызывает дискомфорт. Как мне сказал однажды директор по развитию одного из предприятий: «Какой же нормальный человек в трезвом уме и здравой памяти будет сознательно вгонять себя в дискомфорт? Это мазохизм какой-то!». Но ведь в зоне комфорта развития нет. Там мы уже все знаем и умеем, все освоили.  Как же помочь сотруднику выйти из зоны комфорта? Как  помочь осознать насущную потребность в улучшении своей профессиональной деятельности? Мотивация к изменению подхода к выполнению любой деятельности повышается, когда есть ответ на вопрос: «Для чего это нужно мне? Как изменится моя жизнь, если я этого достигну?» Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Здесь на помощь приходит коучинг - процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков сотрудников.

 Коуч-менеджер должен помогать сотруднику развивать это осознание, поскольку мы не можем никого ничему научить, пока человек сам этого не захочет. Следуя известной поговорке: «Мы можем привести лошадь на водопой, но не в наших силах заставить ее пить!».

Коучинг - это не только технология задавания «правильных» вопросов. По большому счету, это - целая философия. И те компании, которые внедряют ее у себя, максимально полно реализуют свой потенциал.

Для того, чтобы сотрудник мог осознать, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения, менеджер может использовать механизм коучинга- особым образом организованное взаимодействие, в ходе которого сотрудник может максимально полно «сшить» свои личные и профессиональные цели с целями компании. Как следствие повышается мотивация к работе в целом и к обучению в частности. Достигается это с помощью навыков коучинга, самыми важными из которых являются навыки активного слушания, задавания (расширяющих) вопросов и предоставления обратной связи.

Обучение и развитие может проходить не только на специально организованных мероприятиях, но и непосредственно на рабочих местах в процессе анализа текущей деятельности.  Так ведь и происходит, когда нам  важно: мы учимся у самой жизни. Главная цель коуча в обучении - помочь людям научиться учиться.

Сотрудники приходят к осознанию различными путями, но наилучшим путем, вероятно, является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться. Обучение и развитие будет эффективным только тогда, когда человек принимает на себя ответственность за результаты.

Для обеспечения  этих условий в коучинге используется четырехступенчатый алгоритм, который в литературе можно встретить под названием «Методика GROW»:

• Постановка цели (Goal)
• Анализ реальности (Reality)
• Рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options)
• Принятие решений или утверждение воли к действию (Will)

Когда мы говорим о постановке цели, здесь важно учитывать многое: 

• Ясность и четкость («прозрачность» для сотрудников) целей компании;
• Осознание сотрудником своих собственных жизненных и профессиональных целей и «сшивка» с целями компании (навыки коучинга помогают в этом);
• Постановка целей на обучение

Опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития, позволяет лучше определить, чему и как человек будет обучаться. Для того чтобы этот план, реализующийся посредством коучинга,  был наиболее эффективным (в отличие от традиционного плана, который на практике зачастую больше напоминает, к сожалению, длинный список пожеланий), он должен фокусироваться  лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития не только соответствовала критериям SMART, т.е. была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. Но также осознавалась ее  важность и необходимость.

Когда процесс построен таким образом, то на этапе рассмотрения возможностей  обучение осознается сотрудником уже как личная необходимость, а не навязанная менеджером глупость. Как следствие, повышается ответственность и за сам процесс обучения, и за последующее внедрение полученных знаний и навыков в повседневную деятельность. Надо сказать, что коучинг - процесс не одноразовый, требует сопровождения. И на первых порах менеджерам бывает жалко выделять на него время,  которого и так не хватает. Поэтому я хочу привести высказывание одной из участниц курса «КОУЧИНГ В ДЕЙСТВИИ. ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»:

«Через некоторое время я вдруг заметила, что коучинг настолько вошел в мою жизнь, что мне не нужно специально выделять для этого время. Это действительно стало стилем  моего руководства и взаимодействия с сотрудниками. Высвободилось столько сил и времени, которые раньше отнимало неэффективное общение. Но самым большим удивлением стало то, что сотрудники, не проходившие специального обучения, в разговорах друг с другом сами используют коучинг. И таким образом помогают друг другу развивать потенциал и увеличивать эффективность. Причем, это происходит легко и непринужденно. Вот так я заразила «вирусом» коучинга свою компанию и нисколько об этом не жалею».

На что другой участник заметил: «Я бы сказал, что это не вирус, а витамин».

Ирина Топорева

Коуч-консультант, г. Санкт-Петербург